Vom Chaos zur Ordnung

Jedes Unternehmen fängt irgendwo chaotisch an. So haben wir zur Ordnung gefunden und sie öffentlich gemacht.

Ja, wir waren chaotisch

In den frühen Tagen von confirm IT (solutions) gab es kein Playbook.

Wir waren ein Haufen Techies, die einander vertrauten und die Dinge unterwegs herausfanden. Keine Prozesse, keine geschriebenen Regeln, nur Bauchgefühl und die gelegentliche hitzige Debatte an der Kaffeemaschine. Es funktionierte, zumindest meistens. Aber sind wir mal ehrlich: Vieles davon, wie wir arbeiteten, existierte nur in unseren Köpfen, manchmal im reinen Chaos, und mit «wir regeln das schon» kommt man nur begrenzt weit.

So tauchten nach und nach Guidelines (Richtlinien) auf. Natürlich nicht, weil sie jemand ausdrücklich verordnet hätte, sondern weil wir irgendwie spürten, dass wir sie brauchten. Jemand löste ein wiederkehrendes Ärgernis, kommunizierte und dokumentierte es manchmal irgendwo und der Rest von uns übernahm es stillschweigend. Wir machten uns damals nicht viele Gedanken über diese Guidelines. Sie entstanden ganz natürlich, eine nach der Anderen. Anfangs waren es nur eine Handvoll, doch mit der Zeit entwickelten sich immer mehr daraus, bis wir etwas hatten, das fast schon wie ein «gut geöltes System» aussah.

Ein grossartiger Workshop

Mit der Zeit wuchsen wir als Unternehmen. Als neue Kolleginnen und Kollegen dazukamen, merkten wir, dass sich unsere Kultur stillschweigend veränderte. Dinge, die für langjährige Mitarbeitende selbstverständlich waren, waren für alle anderen ein Rätsel. Die ungeschriebenen Regeln blieben ungeschrieben, und das fing an zu schmerzen.

So hatten wir eines Tages die glorreiche Idee und setzten uns zu einem ganztägigen Workshop zusammen. Wir sprachen darüber, wie wir heute tatsächlich arbeiten, wie wir besser werden können und wie wir mehr Produktivität und Transparenz erreichen. Es war das erste Mal, dass wir uns so bewusst selbst betrachteten und uns mit unserer «Betriebsblindheit» auseinandersetzen mussten.

Der Workshop war grossartig, und am Ende waren wir uns alle über dieselben Guidelines einig:

• Wie wir arbeiten
• Warum wir so arbeiten, wie wir arbeiten
• Was wir zu vermeiden versuchen
• Was wir verbessern sollten

Wir wussten: Workshops sind grossartig, aber der Arbeitsalltag ist hektisch. Wenn die Deadlines einfach nur so reinfliegen, vergisst man Dinge, und gute Vorsätze lösen sich unter Stress in Luft auf. Also taten wir das Naheliegende für Techies und schrieben alles auf.

Wir begannen, unsere Guidelines intern zu dokumentieren, an einem Ort, damit alle sie einfach nachlesen konnten, statt herumzufragen oder zu raten. Die Leute begannen, sich darauf zu beziehen, und neue Kolleginnen und Kollegen hatten endlich eine Referenz, in der sie die zuvor ungeschriebenen Guidelines finden konnten.

Moment, das können wir verkaufen?

Nach einer Weile geschah etwas Unerwartetes. Das Klären und Aufschreiben räumte nicht nur unsere interne Kommunikation und unsere Prozesse auf, es veränderte auch, wie wir mit Kunden kommunizierten. Sie wurden neugierig darauf, wie wir arbeiten. Schon bald fanden wir uns in Kunden-internen Workshops wieder und wir durften unseren Kunden helfen ihre eigenen Prozesse zu überdenken - und dies machte uns sogar noch Spass.

Das war unser Heureka-Moment: Unsere Art zu arbeiten war nicht nur reiner Overhead. Es war Know-how, und Know-how ist etwas, das man tatsächlich offerieren kann. Da führten wir die erste Iteration unserer B/I-Alignment-Services ein, einer unserer wichtigsten Consulting-Services bis heute.

Gehen wir an die Öffentlichkeit!

Unsere Dokumentation entwickelte sich weiter, und wir teilten immer wieder Teile davon mit Partnern und Kunden: unsere Guidelines, unsere Prinzipien, die Art, wie wir Probleme angehen. Wir halfen ihnen, ihren eigenen Weg zu finden, und einige übernahmen unsere Prozesse direkt. Offenbar waren unsere Methoden gar nicht mal so schlecht.

Also fragten wir uns, warum wir das alles hinter verschlossenen Türen hielten. Nach langem Hin und Her entschieden wir, drei separate Dokumentationen zusammenzuführen:

• Unsere Guideline-Dokumente
• Unsere Corporate-Identity- und Design-Dokumente
• Unsere High-Level-Infrastruktur-Dokumente

Wir entschieden, sie alle an einem Ort zusammenzuführen und so öffentlich wie möglich zu machen. Zuerst nannten wir es einfach «die Docs», aber das war zu «techie-mässig». Also kamen wir auf einen neuen Namen: The Handbook

The Handbook ist unser sich ständig weiterentwickelndes Playbook und hält fest, woran wir glauben, wie wir arbeiten und was uns mit Sinn und Zweck antreibt. Und das alles öffentlich zugänglich, by design.

Warum wir es offen gemacht haben

Offenheit liegt in unserer DNA. Wir lieben Open Source und die OSS Community drumherum. Ausserdem haben wir aus erster Hand gesehen, dass Kunden sich wirklich für unsere Arbeitsweise interessieren.

Es einfach wegzuschliessen, fühlte sich falsch an. Wir mögen keine Geheimnisse, und wir teilen unser Know-how immer gerne. Voll und ganz darauf zu setzen und es zu teilen, fühlte sich sehr nach uns an.

Unerwartete Vorteile

Die Veröffentlichung bewirkte etwas, das wir nicht ganz erwartet hatten: Es machte unsere Dokumentation besser.

Wie sich zeigte schreibt man sorgfältiger, wenn man sich bewusst ist, dass die Öffentlichkeit mitlesen kann. Das Management ignoriert interne Techie-Dokumente meistens, und sie verstaubten still in einer Ecke. Öffentliche Dokumente und Informationen sind anders. Sie werden zu einer Art Marketingkanal, der die sonst verborgene Seite des Unternehmens offenbart, sodass man sich wirklich um sie kümmert.

Das Handbuch wurde ausserdem zu unserem Onboarding-Tool, dem übergeordneten Einstiegspunkt für alle, die neu dazukommen. Wir halten es aktuell, wann immer es etwas Neues gibt, sich etwas ändert oder jemand einen Fehler entdeckt. Mittlerweile behandelt es das Team als ihre «Unternehmensbibel».

Es gibt Herausforderungen

Es lief nicht alles glatt. Die anfängliche Struktur zu finden, dauerte viel länger als erwartet, weil wir alles von Grund auf neu denken mussten. Auch die Pflege kostet mehr Aufwand: Man kann nicht mehr einfach ein paar Notizen hineinkopieren, sondern man muss etwas schreiben, das es wert ist, gelesen zu werden.

Es braucht ausserdem eine verantwortliche Person, denn die Flughöhe ist entscheidend. Hoch genug angesetzt, mit genug Details, um nützlich zu sein, aber nicht mit so vielen, dass es die Lesenden erschlägt. Macht man das falsch, wird das Handbuch zu Hintergrundrauschen.

Und hier gilt es, ein echtes Risiko zu bewältigen. Wir müssen die Grenze zwischen öffentlichen und vertraulichen Informationen beachten, denn sobald jemand rein interne Themen in einem öffentlichen Raum dokumentiert, wird aus Offenheit eine Exponierung.